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天剑ERP兴发创新公司案例

始创于1992年的广东兴发创新股份有限公司是全国著名的专业生产建筑铝型材、工业铝型材的大型企业，是国家建设部铝合金建筑型材定点生产基地。其“兴发”牌铝材先后被北京人民大会堂、国家电力调度中心、北京

财富中心、上海东方明珠电视塔、上海浦东国际机场、上海世茂国际广场、广东省政府办公大楼、广州新白云国际机场等共计2300余个大型重点建筑工程采用。

本着“与时俱进，开拓创新”的理念，致力于“让兴发铝材走向世界”，过硬的质量使兴发的产品赢得了市场的广泛认同，畅销铸钢全国和国外30多个国桂林家和地区。在2002年，兴发被中国有色金属加工工业协会评定为2002年度“中国铝型希望可以帮助到大家噢!材企业十强第一名”。

作为中国铝型材行业发展的见证人，兴发创新历经竞争风浪，缔造行业辉煌。作为新世纪中国铝型材行业的领跑者，兴发缔造了业界的“兴发现象”，刮起了一股“兴发现象”解读风。

那段遭受挫折的经历

早在2000年，兴发就已经开始在业界第一个上ERP（企业资源计划）了。当年的兴发和其它企业一样，基于解决企业的资金流、物流、信息流，对生产、库存、采购、销售等方面信息化的迫切需求，选择了国外ERP另外需要注意在带电状态下产品。然而，洋软件并非灵丹妙药，经过实施顾问公司一年多的现场实施，最终以失败告终。

失败的原因是多方面的：企业各管理层和各部门刚刚接触ERP，对ERP不了解；企业信息化基础薄弱，计算机对员工们来说，一切都是新事物；各个部门对ERP抵触情绪比较大，好像对实施ERP的结果早有预知，都怕损害自己的利益，打破自己的小金库；“一把手”工程的决策缺乏有力的执行；实施、顾问服务手段不得法，没有真正切实解决各种矛盾；顾问咨询公司的实施人员不稳定、没有和兴发方面的人员融入到一个团队……等等。

罗生是当时参与ERP实施的兴发人员，他在络中偶然寻找到一位熟悉并且在另一家企业成功实施了该国外ERP软件的邹工，通过络上的经验交流后，双方一拍即合。在经过向高层引见后，邹工顺利地坐上了兴发电脑信息部部长这个位置。通过一段艰难的实施后，ERP终于在兴发上线运行了。

兴发人渴望着知识管理

在尝到了ERP的甜头后，兴发人并不安于现状。生产规模逐渐扩大，给企业带来了更大的挑战。特别是在兴发公司按照国际质量体系标准运作一年多时间后，兴发人对办公自动化、知识管理的需求呼之欲出。

2002机床备件年3月，兴发正式颁布了ISO9001:1994质量管理体系文件，紧接着按照ISO9001:2000的要求颁布了相应的文件和GB/T 体系文件。在贯标的过程中，体系文件版本难以控制、文件纸张使用量巨大、质量记录文件管理起来非常混乱、大量的手工文件需要一步一步地审批签名，升降移动横梁使上下压板相距约20mm这些问题困扰着兴发的体系文件执行者。说到文件纸张，一个典型的例子就是，理化检测中心的检测报告每个月需要3000张A4纸，设计中心的设计图纸更是堆积如山，各类记录标准格式文件达到500多种，可想而知，兴发内部用于流转的文件数量是非常巨大的。

兴发在发展过程中，已经形成了自己的一套潜意识的企业文化，以及积累沉淀的技术、经验、体会，乃至企业经营运作中流通的各类大大小小的信息等无形资产。兴发的宣传专栏有管理者园地、承包者园地、公司活动等内容，但是这些都是以黑板报的形式发布，过眼云烟，难以保存下来；而兴发自己发行期刊，但信息发布速度慢，难以做到及时准确。多年以来，兴发在检测、喷涂、锻压等生产工艺过程中积累了大量的经验，更是无法从庞大的文件中找出来，更不用说那些个人的技术、经验、体会和总结了。

随着市场经济的发展，建设知识型企业、国际型企业和竞争型企业，提高企业的核心竞争力，已经被越来越多的经营者理解和接受，并为之做出了积极的努力。但如何才能提高核心竞争能力，最终达到提高经济效益和社会效益的目的？兴发的管理层认识到，最有效的途径就是加强企业信息化建设。作为管理者在有效地运用其拥有和能够支配的人力、物力、财力等各种资源外，还需要对管理对象进行一系列有组织、有意识的实践活动，才能达到预期的目的。而对企业生产经营活动进行管理的各个过程和环节，离不开一整套有效的管理制度和工作流程，离不开各类信息迅速准确的传递、处理和共享。在信息的传递、处理、共享的活动中，那些无形的知识资产必须要积累沉淀下来，并且要得到充分利用。

这次，系统选型更加小心谨慎

“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，经过ERP实施的失败经历，兴发在选择OA（办公自动化）和KM（知识管理）软件厂商时，可谓小心谨慎、严格把关，准备工作可谓是做足了。

首先说到准备工作。在选择供应商之前，兴发内部成立了由副总经理、总工程师牵头、ISO推进组、各部门领导组成的信息化推进组，对内部文件进行收集、分类，总结了自己的需求以及要达