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天剑ERP佛山水泵厂应用案例

广东省佛山水泵厂有限公司成立于1955年，有近50年的泵产品设计与制造经验，是国内主要工业泵生产企业之一。公司资产总值1.72亿元，厂区占地面积12.2万平方米，现有员工700多人，其中工程技术人员

118人、国家级突出贡献专家3人、博士2人、高级工程师10人。公司拥有市级工程开发中心，目前已开发产品40多个系列，400多个品种，1500多个规格，具有较强的技术开发能力，1997年通过ISO9000质量体系认证，多种产品分别获得国家科学大会奖、国家优质产品金质奖、银质奖和国家科学进步奖等。2001年被列为全国CAD应用工程示范企业，是广东省高新技术企业。

居安思危，利用信息技术，获取新的优势

佛山水泵厂经过近50年的发展，特别是近几年的改革和转制，企业各项指标已经处于国内泵行业企业的前列。然而，公司领导并不满足现状，不断追求卓越，居安思危。如何运用信息化手段来拓展传统企业的生存和发展空间，应对白热化的市场竞争，在竞争的大潮中立于不败之地，，适应企业经营的国际化和多元化趋势，已成为公司领导者经常思考的问题。

公司领导意识到：技术进步和管理进步是竞争的资本，是企业可持续发展的源动力，更是企业赖以生存和发展的生命线。技术和管理是一个互为驱动和促进的统一体，为了更加完善企业内部管理，巩固企业的管理成果，需要同时吸收和引进先进成熟的管理思想、管理方法和管理手段。

因此，公司领导层把拓展和完善企业的信息化管理工程提到议程上来，期望企业管理人员籍此提高工作效率，籍此有序和高效经营，从而提高企业在全球同行业中的综合竞争力。

漫漫选型，实地考察案例，慎选合作伙伴

2001年初，佛山水泵厂开始筹建上ERP系统，成立了信息化领导小组，并在北京、广州等地开始ERP的选型工作。

选型是一条漫长的路，在明确企业的实际需求前提下，综合考虑软件商的产品、技术力量、服务能力、价格等因素，才能做出正确的选择，而要充分地得到这些信息，会受到很多宣传因素的影响，考察软件商的案例成为选型过程中不可或缺的一个环节，因为成功案例是最有说服力的。

在软件厂商的推荐下实地考察案例，其中，广州市天剑计算机系统工程有限公司(以下简称天剑)在广东肇庆的风华高科案例在企业规模、信息化需求等方面与佛山水泵厂相似，具有极大的说服力。

在项目的跟进过程中，天剑公司表现出高度专业的知识水准、敬业的职业精神，以及始终倡导的“以用户为中心”，确保ERP成功实施的坚定信念，给佛山水泵厂留下深刻印象。

经过慎重考虑，综合各方面的因素，2001年9月，佛山水泵上决定采用天剑的ERP系统(TJ-ERP)，正式签约天剑。

精耕细作，双方协力合作，详细分析需求

2001年12月，天剑公司成立项目实施小组，入驻佛山水泵厂，拉开实施ERP的序幕。

了解和分析企业的详细需求，是ERP实施的关键。不了解企业的实际需求，实施工作也就无法开展。从报道的失败案例的分析，可以看出，很多项目是没有充分了解企业的实际需求，而导致项目实施失控。

在这个过程中，要求实施双方通力合作，充分沟通，准确而又详细地描述企业的需求。天剑公司实施小组和佛山水泵厂的项目负责人一起探讨如何在企业业务的基础上把握企业的需求，怎样才能使做出来的东西合乎企业的实际情况，然后一起编写软件的详细设计报告。

“整个实施过程的顺畅证明我们花一个月的时间编写报告是值得的。软件能否适合企业，咨询设计这一步关系重大”，佛山水泵厂项目负责人孙体节说。

认真负责，采用科学方法，实施顺畅推进

2001年12月份完成了详细设计报告后，开发人员对天剑的软件进行了二次开发，2002年4月二次开发工作完成; 5月份组织人员进行培训; 6月实施产品管理模块、库存管理模块、客户资料管理模块; 7月8日，销售模块上线; 8月底主生产计划、物料需求计划等模块上线; 9月份收尾工作完成。整个项目一路按原计划顺利执行。

从整体来说，ERP的推行过程还是比较顺畅的，除了严格执行天剑公司总结的“ERP实施五步法”，佛山水泵厂的积极配合起了关键作用。“因为我们事先打好了预防针，大家知道这个系统是必须要上的，没有后路可退。而且公司每年每季度都举行电脑培训课，课程内容结合使用时遇到的问题安排。每上一个模块前，我们先进行培训，培训完了进行考试，考试合格才有资格上岗。如果不参加培训或考试不及格，就得离开。因为老总有这个决心，ERP推行时没有太大的阻力。”主管信息化的佛山水泵厂董事、副总经理区国惟说。

当然阻力还是有的。ERP的实施由协调小组来执行，协调小组的组成人员是企业数据中心的三个人，在具体实施时，上哪个模块再从相应的部门里抽人加入实施队伍。“实施起来还是比较困难的，比如要找生产部门的部长，生产部长天天没有空，就要去跟生产部门的人沟通，怎么下计划，怎么避免误差，如何把业务流程整理清楚，要费很大的劲。”孙体节说。

“人”是关键。按照孙体节的看法，把公司内部推行和实施ERP的人分为几个层次：第一层次是总经理，起拍板、支持和敦促作用，但他们工作那么忙，不可能解决该线程依照用户预先设置方案进行测试具体的问题;第二层次是副总经理区国惟，是整个项目的具体规划者和实施者;第三层次是协调小组和天剑公司的工程师，这些人既懂业务又懂软件技术，很多具体细微的工作都需要他们去做，是实施的关键。

此外，项目经理在整个实施过程扮演着重要的角色。ERP实施项目经理工作在内容和特点上随着环境的变化而变化，以适应于当时、当事的具体情况。项目经理要把握项目进展的情况，仔细分析环境的变化，准确感知组织大安成员情绪的变动，及时识别自己要承担的角色，采取与角色一致的行为，依次“推”动项目启动、“扶”着项目度过困难时期，并“赶”着项目“跑”入持续改善的阶段，确保ERP项目过程平稳地过渡，直至达到成功实施的目标。