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选对PLM 迈出创造的第一步

近年来，我国制造业在人民币升值、原材料成本上涨、劳动力成本提高等因素的影响下，利润空间逐渐增长速度由前10年10.4%降落到后10年的6.3%被压缩，而国际金融危机的肆虐更使我国制造企业雪上加霜；另一方面，随着产品个性化、竞争白热化、市场国际化，也对企业产品的研发能力、创新能力提出新挑战。此时的制造企业比任何时候都更需要一种全新的信息化方案来帮助企业提高产品研发设计能力、缩短产品上市周期、降低产品成本、增强产品质量和竞争力。

因为企业发现，企业原有的IT系统,如ERP、CRM、SCM等并不能解决他们的问题。比如企业产品工程师想改进一个已有产品，但这种改进会增加成本吗？仓库中的成品、零件和原材料的库存如何处理？新产品从设计到上市时间如何预测？如何跨部门、跨地区协同提高新产品开发时效？如何让客户们适应不断变化的新产品和市场？

对于这些问题ERP、 CRM或SCM所能提供的帮助都很有限，此时一种名为PLM的软件应运而生。PLM(Product Lifecycle Management，即产品生命周期管理)是继ERP、CRM、SCM之后,制造企业信息化的新热点。正如一位CIO所说:“有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才终于有了它们一直需要的东西——一个可靠、可普遍访问到最新、最准确、最完整的产品信息源了。”

提升产品的设计能力

PLM管理系统是继CAD/CAM之后发展起来的新一代产品创新和协同管理解决方案，从产品设计的培育期开始到成长期、成熟期、衰退期、结束期四个阶段分别进行管理。PLM本质上是以制造企业的产品数据为核心，解决从用户需求、订单信息、产品开发、工艺设计、生产制造、维修整个生命周期过程中的不同类型数据的综合管理以及跨部门、跨区域和系统整合、供应链协同的各种问题。

实施PLM系统的企业，其产品在设计时除了研发设计部门其他业务部门也可提前介入并行作业，能大大缩短开发时间，实现跨部门、跨区域和供应链协同工作；同时，在产品设计早期，PLM还能帮助设计者提前发现设计上的误差，按照市场需求不断提出可比较的多种设计方案，从而取得最优化的设计成果和市场效益，达到培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的产品利润最大化的企业战略目标。

1998年通用汽车在全球首创产品研发部门信息官，负责关注产品研发领域的流程改善和方法创新，建立PLM战略，并在全球各工厂开始大规模推广PLM。此后，通用汽车的新车从设计到上市的时间，由42个月缩短到仅需12个月；2004 年5 月，韩国双龙汽车推向市场的新车型Rodius 就是韩国第一款以PLM为“虚拟平台”设计和制造的轿车。由于发挥PLM的优势，双龙汽车用不到一年半就使Rodius 从概念车转化为批量生产，极大缩短新车上市的时间，产品深受用户装配线青睐；近年，国内汽车业新秀福田汽车塑料管材通过PLM系统实现研发部门的异地管理、数据共享以及业务、流程、标准化的统一，改变过去手动设计造成的数据和工艺上的误差，产品的开发周期缩短30%，返工量减少20%。

对国内企业来说，相对于OA、CRM 、ERP等，PLM还是一个还不很熟悉的概念，目前PLM市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度和渠道基础方面都较弱，普及率较低，但PLM领域的发展却呈现快增之势。起初应用范围主要是机械产品，从上世纪90年代末，PLM扩大到更大行业范围，包括家电制造行业（如电子、电脑、冰箱、等）、公用事业（如电力、通信、水、气、有线电视等）和食品、制药等快速消费品业等其他领域。如今，PLM已越来越受到企业的重视，像ERP一样，它已从原来的理论概念发展到渐趋成熟的商品化软件产品，必将成为企业未来发展的必由之路。

成功率不高困扰PLM

目前在金融危机的冲击之下，我国制造业正面临着全球产业重新调整、结构优化的挑战，我国制造业比任何时候都更需要不断提高内部管理水平，加快产品创新速度，缩短交货时间，增强产品竞争力，实现从“中国制造”走向“中国创造”。因此企业如何在保护原有信息资产的基础上引入PLM、让PLM充分发挥其最大的价值意义重大。然而，虽然PLM系统已在国内不少企业推广应用，为企业发展直接助力，然而更多的企业在选型和上线之后才发现自己所选的PLM难于满足预期建设目标，项目实施后的ROI（投资回报率）和TCO（总拥有成本）普遍表现差劲，而一些项目看起来轰轰烈烈、实际却是“鸡肋”，或者根本无法应用，巨额投入化为乌有。不久前，英国贝恩管理咨询公司的一份报告指出，国内外企业使用PLM的失败率平均高达53%，PLM在所有项目中大约有62%没达果茶饮料到软件用户的预期 开动油泵电源头目标。

归结起来，在PLM的选型和实施过程中遇到的问题与挑战主要表现在：

1.新旧系统难于兼容。引入的新系统PLM，难于兼容原有的IT系统，企业内部信息传输存有瓶颈，产品数据无法实现共享、再用，难以有效将产品历史数据为新产品设计时服务，难于打通产品设计制造的数字化生产线。

M产品缺乏行业化、细分化的解决方案。不同的行业有其不同的业务自动检测破形需求和业务流程，不同的行业对PLM要求千差万别，PLM应根据企业所处的行业、此行业在国民经济中的地位和作用以及本企业的特点来有针对性实施PLM，但许多PLM开发商却很少注意这种差异性，不考虑行业、企业特点，导致在推广应用中失败。

3.资源准备不充分。PLM软件商不能提供足够的资源进行产品数据建模、业务流程优化和产品数据导入，新建的管理系统很难满足用户的要求。

4.计划执行力不足。在实施和推广PLM的过程中,各实施企业流程繁琐且复杂多变，而企业缺乏强有力的控制和执行力制度保证，项目多流于形式、走过场，导致最终项目失败。

另外，目前国内真正懂得PLM的管理理念与设计思想的渠道商比较匮乏，有的甚至还没有完全分清PLM与ERP在管理上的区别，致使企业做出了错误的决策。因此，渠道的不成熟也在一定程度上制约了PLM市场的快速发展。

正确选型：迈出成功的第一步

PLM的选型好比战略决策，而实施在某种程度上则是战术选择。在错误的战略指导下，再好的战术都无法实现目标，所以PLM选型，是整个项目建设成功的一半，对准备实施PLM项目的企业，可充分借鉴其他IT项目如ERP、CRM、SCM等成功经验进行选型。

1.充分评估系统的集成性优异

PLM系统的优异性与否很大程度上表现在集成性，而集成性主要表现在PLM系统能与其它商用系统如OA、CRM、ERP、SCM等系统的集成。因此必须结合企业已经或即将实施的ERP、CRM、SCM等软件的情况，选择接口能力强的PLM，以避免未来形成信息孤岛。同时也要考虑与企业正在使用的CAD/CAPP、PDM等专业软件的集成，特别是要考察与基础数据的同步能力，保持数据一致性，实现数据的准确传递。

2.全面检验产品技术可行性

除了重点考虑PLM的集成性外，以下三点也是PLM的考察内容。

产品结构 考察PLM系统对于产品结构的描述能力（如一个零部件使用了哪些零部件、该零件供哪些部件所使用以及与之密切关联文件有哪些）、产品结构能否被调整、调整过程是否受控、能否区分一个零部件经历了哪些研制试验阶段。

工作流 考察评估所管理的数据对象(如模型、图纸等)是否相应地标识其所处的生命周期状态，并能以此为依据确定数据的使用范围和权限；考察评估是否有工作流把模型、图纸等数据对象依次送到指定员工的桌面；考察评估系统能否根据审查结果，调整数据对象(文件、图纸)生命周期状态。

电子仓库与图文档管理 考察评估电子仓库是否按产品型号、文件物理类型分类和文件管理类型分类来区分组织。考察电子仓库是否具有对标准件的管理能力；考察评估管理文字内容文件(WORD、WPS等)、图形文件(AUOTCAD、CAXA等)、三维模型(PRO/E、UG、SOLIDWORES)、表单和仿真数据等类型数据的能力。

一个卓越的PLM也应具备以下三个主要性能：平台与底层技术成熟，能提供多平台支持，适合今后的IT系统升级改造；技术延展性成熟，能从OA、CRM、HR、CAD、CAPP等系统中获取数据，实现数据的无缝传输；技术可维护性成熟，让企业完全独立进行维护/扩展。

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